INTRODUCTION

1.1.    Définition

Plusieurs définitions sont données au budget programmequi varie d’ailleurs en fonction des Paysou des Communautés.La définition dont il est question ici est celle retenu dans le cadre de son développement au Cameroun.

Le Budget programme est un outil de gestion des finances publiques  consistant à élaborer, présenter et exécuter la loi de finances sur la base des programmes.

Il organise les choix budgétaires autour des politiques publiques en comparant les coûts et les résultats des programmes pour retenir et mettre en œuvre les plus efficaces et les plus efficients par rapport aux priorités nationales.C’est donc un mode de présentation du budget ou de gestion des ressources publiques présentant plusieurs caractéristiques.

1.2.    Les caractéristiques

Le budget programme comporte un certain nombre de caractéristiques :

• La structuration par programme : La dotation budgétaire n’est plus basée sur la structure des services, mais sur les programmes et donc sur les finalités des politiques publiques ;
• La fixation des résultats: Une mise en relation systématique entre les résultats à atteindre et les crédits budgétaires alloués ;
• La pluri annualité: Les allocations budgétaires aux programmes sont faites dans une perspective de court et moyen termes (AE et CP) ;
• La mesure de la performance : Le contrôle budgétaire n’est plus uniquement axé sur la régularité budgétaire, mais également sur l’efficacité et l’efficience de la dépense publique.

Ces caractéristiques permettent d’établir le passage du budget de moyens au budget programme.

2.1.    La logique du budget de moyens

La logique du budget de moyens consiste à présenter le budget par destination administrative et par nature économique de la dépense (salaires, fourniture, etc.) d’une part. Et doter des moyens aux administrations selon l’expression de leurs besoins (fonctionnement des Services votés/investissement) d’autre part. Cette logique est constituée de plusieurs limites.

2.2.    Les limites  du budget de moyen

En termes de limites du budget de moyen, il y a d’abord la limitation des engagements budgétaires l’année, ce qui entraine leur accélération vers la clôture de l’exercice budgétaire d’une part et le manque de prévisibilité à moyen terme ayant pour corolaire la reconduction automatique des moyens d’une année à l’autre d’autre part.

Ensuite le budget de moyens est caractérisé pat l’absence d’une exigence de performance et  la difficulté de mesurer l’impact de la dépense publique couronnée par une faible articulation entre le budget et les priorités nationales  pour prendre en compte les besoins des populations à la base.

Enfin la difficulté de percevoir les finalités des dépenses dans le Budget  et la faiblesse de renseignement sur la qualité de la dépense publique occasionnant un lien distendu entre investissement et fonctionnement.

Les apports du budget programme dans la gestion des finances publiques sont énormes :

•  
• la qualité de la dépense publique en mettant l’accent sur les finalités de la dépense ;
• la priorisation des ressources par secteurs ;
• l’efficacité de la gestion des ressources budgétaires ;
• la performance opérationnelle ;
• la stabilitémacroéconomique, et ;
• l’optimisation des ressources.

Introduction

L’ordonnance n°62/0F/04 du 07 février 1962 le premier régime financier du Cameroun indépendant. Dans ce texte, le Ministre des finances est Ordonnateur principal et unique du budget de l’Etat. Il créait également une Cour Fédérale des Comptes. Le système s’est très vite avéré inopérant avec le développement de l’Administration. Des aménagements sont introduits pour d’une part, garantir la fluidité dans la gestion de la dépense et d’autre part, encadrer la tenue de la comptabilité de l’Etat. C’est ainsi qu’on peut distinguer les périodes suivantes :

1.1.    Entre 1967 et 1998

Au cours de cette période nous avons les aménagements suivants :

• le Décret n°67/OF/211 du 16/05/1967 portant aménagement de la législation financière de la République Fédérale du Cameroun assorti d’une Instruction sur la comptabilité de l’Etat ;
• La suppression de la Cour Fédérale des Comptes (LF 69-70 du 04/06/1969 ;
• L’introduction des bons d’engagements et de commande, avènement de la mécanographie et l’ordonnancement par les ministres et par les responsables des services déconcentrés de l’Etat.

1.2.    1998 à nos jours

Cette période est principalement caractérisée par des audits du système des  Finances Publiques  du Cameroun et la mise en place d’un vaste chantier de réformes portant sur:

• la nomenclature budgétaire
• le cadre juridique
• les procédures et l’archivage
• la Chambre des Comptes
• le contrôle administratif et l’audit interne
• la formation des intervenants dans le processus desFinances Publiques. 

2. Les caractéristiques du régime financier de l’Etat

Le régime financier de l’Etat est caractérisé par : le rééquilibrage des pouvoirs en matière budgétaire, l’évolution des principes budgétaires et des rôles des principaux acteurs de la chaine de la dépense, la réforme du cadre comptable, la réaffirmation du monopole du Trésor Public et l’institutionnalisation de la budgétisation par programmes

2.1. Le rééquilibrage des pouvoirs en matière budgétaire

Ce rééquilibrage porte sur le renforcement du rôle du Parlement  et le recentrage du rôle du Ministère chargé des Finances et responsabilisation accrue des autres ministères

2.1.1. Le Renforcement du Parlement

Il est caractérisé dans le RFE par une Meilleure information des Parlementaires Systématisation des enquêtes des députés Encadrement du déficit budgétaire Réaffirmation de l’importance de la loi de règlement

• une meilleure information des Parlementaires

Cette meilleure information porte sur un certain nombre d’articles. L’article 35 alinéas 2 dispose que« L’exécution du budget de l’Etat à mi-parcours fait l’objet d’une information écrite au Parlement par le Gouvernement au plus tard le 30 septembre de l’année courante » et dans l’article 37  il est dit : « … Chaque rapporteur peut adresser au mois de septembre, un questionnaire sur les dépenses qui entrent dans le cadre de sa compétence….Les réponses doivent lui être fournies au plus tard huit jours avant la date de dépôt du projet de loi de finances de l’année…. A défaut, l’autorité destinataire peut faire l’objet d’une observation de la part l’assemblée à laquelle appartient la rapporteur»

Par ailleurs cette Information densifiée avec de nouvelles annexes (art 36)

• Systématisation des enquêtes des députés

Art. 69 « la Commission chargée des Finances désigne chaque année à l’ouverture de la première session ordinaire de l’année législative, un rapporteur général pour les recettes et des rapporteurs spéciaux chargés des dépenses publiques et du contrôle de l’usage des fonds publics y compris des fonds de développement publics »

Art. 70 « Sans préjudice de leurs autres pouvoirs, les rapporteurs spéciaux… disposent du pouvoir de contrôle sur pièce et sur place. Aucun document ne peut leur être refusé, réserve faite des sujets à caractère secret… »

• Encadrement du déficit budgétaire

La loi définit le déficit:«Excédent des charges sur les ressources pour l’ensemble des opérations du budget général, des budgets annexes et des comptes spéciaux. L’excédent ou le déficit budgétaire est déterminé par le solde de l’ensembles des ressources et des charges, exception faite des tirages sur emprunts » article 13 al.1^er

La loi détermine le mécanisme de couverture du déficit

«Le Parlement détermine chaque année le niveau de déficit soutenable et autorise le gouvernement à assurer sa couverture » article 13 al 2  et « fixe annuellement les conditions du recours à l’emprunt » art.13 al 3

• Réaffirmation de l’importance de la loi de règlement

La loi de règlement doit être déposée avant le projet de loi de finances. Art 21: « le dépôt du projet de loi de règlement et ses annexes doit intervenir au plus tard le 30 septembre de l’année suivant celle de l’exercice auquel il se rapporte »

La loi de règlement comporte plusieurs annexes notamment les rapports annuels de performance des administrations rédigés par les ordonnateurs principaux. Article 22

2.1.2. Recentrage du rôle du Ministère chargé des Finances et responsabilisation accrue des autres ministères

Responsabilisation de chaque ministère pour sa dépense

Art 51. al.4 «… sont ordonnateurs principaux, les chefs de départements ministériels ou assimilés et les Présidents des organes constitutionnels… »

« Sont ordonnateurs secondaires les responsables des services déconcentrés de l’Etat qui reçoivent les autorisations de dépenses des ordonnateurs principaux »

« Sont ordonnateurs délégués, les responsables désignés par les ordonnateurs principaux ou secondaires pour des matières expressément définies… »

Art. 53 al 3 «Des virements de crédits peuvent être effectués à l’intérieur des programmes par arrêté du Ministre intéressé, dans la limite de 15% de la dotation initiale » 

2.1.3.         Réaffirmation des compétences de la Chambre des comptes

Article 72: « le contrôle juridictionnel des comptes publics est exercé par la juridiction des comptes prévue dans la constitution »

Cette confirmation découle de la Loi du 29 décembre 2006 portant organisation de la Cour Suprême qui détermine les rôles de la Chambre des comptes:

                -  Production du rapport sur les comptes de l’Etat

                -  Production des rapports thématiques (sur les caisses d’avance, les frais de justice…)

                -  Avis sur le projet de Loi de Règlement

2.2. L’évolution des principes budgétaires

2.2.1. Quatre principes classiques réaffirmés

Le principe: « la loi prévoit et autorise, dans chaque année, l’ensemble des ressources et les charges de l’Etat… » Article2 al 1^er.

Une évolution: l’introduction de la pluri annualité des autorisations budgétaires;

Art 15 « les crédits ouverts au titre des dépenses courantes hors intérêts de la dette et des dépenses d’investissement, sont constitués d’autorisation d’engagement et de crédits de paiement » al 1^er .

« Les autorisations d’engagement constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être engagées au cours d’une période n’excédant pas trois (3) ans » al 2.

« Toutes les recettes  et toutes les dépenses sont retracées dans un document unique intitulé budget général » art 5 al 5

• La Spécialité

 Une constance: le  chapitre, unité de vote. « Le vote se fait par chapitre après examen en deux temps, l’ensemble des programmes d’une part, les moyens détaillés par section et par paragraphe d’autre part » art 43 al 5. Une évolution: le programme, unité de gestion. Art 10« les crédits sont spécialisés par programme » al 1^er« les crédits sont repartis par article et par paragraphes. Ils sont mis à dispositionpar articles » al 2.

« Dans le budget de l’Etat, il est fait recette du montant intégral des produits sans contraction entre les recettes et les dépenses » art 5 al 4.

2.2.2 Deux nouveaux principes clés

• La Sincérité

D’une par des lois de finances:« la loi de finance présente de façon sincère, l’ensemble des ressources et des charges » art 3 al 1^er ; et des comptes publics d’autre part : « les comptes de l’Etat doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle de son patrimoine et de sa situation financière » art 60

• La Transparence

En vertu de l’article 36 de la Loi, ce principe assure une bonne information sur la préparation, l’exécution et le contrôle du budget de l’Etat

2.3. L’évolution des rôles des principaux acteurs de la chaîne de la dépense

2.3.1. Une plus grande responsabilisation de l’ordonnateur

 L’ordonnateur est garant de la performance et des résultats à atteindre par son administration Article 51 al 1  « L’ordonnateur a la responsabilité de la bonne exécution des programmes. ». il dispose d’une flexibilité dans sa gestionArt. 53 al 3 «Des virements de crédits peuvent être effectués à l’intérieur des programmes par arrêté du Ministre intéressé, dans la limite de 15% de la dotation initiale » 

Article 51 al 5  « l’ordonnateur désigne un ou plusieurs agents pour les opérations de comptabilité matières. Ceux-ci sont astreints, sous sa responsabilité à la production d’un compte en matières. »

L’ordonnateur est astreint à la production d’un compte administratif annuel retraçant ses actes de gestion et d’un rapport de performance sur les programmes dont il a la charge. Article 51 al 2

2.3.2. Un comptable qui répond de la sincérité des comptes publics

Le comptable public est le gardien de la fortune publique : « Les comptables publics sont des agents publics régulièrement préposés aux comptes et/ou chargés du recouvrement, de la garde et du maniement des fonds et valeurs »  il doit rendre compte: Article 58 al 1« Les comptables rendent annuellement des comptes qui comprennent toutes les opérations qu’il sont tenus par les lois et règlements de rattacher à leur gestion » et de manière sincère Article 59 al 2 « Les comptes de l’Etat doivent être réguliers, sincères et donner une image fidèle de son patrimoine et de sa situation financière »Article 60

2.4. La réforme du cadre comptable

Il existe désormais, trois types de comptabilité :

• La Comptabilité budgétaireArticle 62: « La comptabilité budgétaire retrace les opérations d’exécution du budget de la phase d’engagement à la phase de paiement »
• La comptabilité générale : Article 63 « la comptabilité générale de l’Etat est fondée sur le principe de la constatation des droits et obligations conformément au plan comptable général », et ;
• La Comptabilité analytique : Article 64 « La comptabilité analytique, instituée auprès des ordonnateurs, permet d’analyser les coûts détaillés des différents programmes engagés dans le cadre du budget »

2.5. La réaffirmation du monopole du Trésor Public

Il se traduit par la personnification financière de l’Etat. Le Trésor Public est le symbole de la gestion des ressources de l’Etat et le guichet unique des opérations d’encaissement et de décaissement de l’Etat : Article 68 « Le Trésor Public exerce le monopole sur le recouvrement de toutes les recettes, le paiement de toutes les dépenses, et la totalité de la trésorerie de l’Etat, des CTD et des autres personnes morales de Droit Public… »

2.6. L’institutionnalisation de la budgétisation par programme

La loi de finances « présente l’ensemble des programmes concourant à la réalisation des objectifs de développement économique, social et culturel du pays » Article 2 alinéa 2

La loi de finances « fixe pour le budget général, les  programmes concourant à la réalisation des objectifs assortis d’indicateurs, les montants des autorisations  d’engagement et des crédits de paiement»Article 18, alinéa 3

Ces nouvelles dispositions légales entrainent des changements ci-après:

Au niveau du contenu de la loi de finances

Le projet de performance des administrations (PPA) en prélude au Rapport annuel de performance : « le projet de Loi de règlement est accompagné … des rapports annuels de performance » Article 22 alinéa 3

Ces nouvelles dispositions légales entrainent des changements ci-après:

• La budgétisation en AE et CP : « Les crédits ouverts au titre des dépenses hors intérêts de la dette et des dépenses d’investissement, sont constitués d’autorisations d’engagement et des crédits de paiement » Article 15 alinéa 1
• De nouvelles annexes (Article 36)«… une annexe présentant les dépenses de l’Etat par fonction, programme et objectif, avec les indicateurs de performance qui y sont associés… »Une annexe présentant l’état de consommation des autorisationsd’engagement depuis l’origine de chaque programme…
• Examen en deux temps par le ParlementArticle 43, alinéa 5 « le vote des dépenses s’effectue par chapitre, après examen en deux temps: l’ensemble des programmes d’une part, et les moyens détaillés par section et par paragraphe d’autre part »

Au niveau des contrôles : le Contrôle de performance et le Contrôle de gestion

Globalisation des crédits permettant une certaine fongibilité au sein des programmes en exécution, l’institutionnalisation du débat d’orientation budgétaire, le vote d’un plafond des emplois rémunérés par ministère en loi de finances (article 35 al 11) et l’intégration des fonds des bailleurs dans la structure et les          procédures budgétaires nationales.

CONCLUSION

Le RFE en introduisant le budget programme dans le cadre de gestion au Cameroun a du coup marqué l’avènement d’un nouveau mode de management des administrations publiques par la performance. Ce cadre national de gestion qui porte déjà la plupart des prémisses des bonnes pratiques en matière de gestion des finances publiques devrait être complété par le droit communautaire en la matière. Les nouvelles directives représentent une amélioration considérable qui rend le cadre légal et réglementaire de la gestion des finances publiques dans les pays membres de la CEMAC très proche des bonnes pratiques et normes internationales en la matière.

Introduction

Le Cameroun a connu une intense activité de planification dès son accession à l’indépendance en 1960 à travers l’élaboration de six plans quinquennaux dont la crise économique empêchera la mise en œuvre du sixième en plongeant le pays dans une gestion conjoncturelle jusqu’en 2006. La stabilisation des agrégats macroéconomiques à travers l’atteinte du point d’achèvement en 2006 donnera aux autorités étatiques les arguments pour envisager un retour à l’exercice de planification avec l’adoption des nouveaux outils de planification stratégique notamment la vision 2035 et le DSCE en 2009.

La gestion de l’Etat est actuellement organisée autour d’une chaine appelée chaine PPBS. La budgétisation qui est le troisième maillon de cette chaine doit se nourrir des éléments provenant de la planification et de la programmation qui la précèdent. 

Le présent module vise à montrer aux participants la place de la planification stratégique dans l’élaboration du Budget Programme.

I : contexte historique de la planification au Cameroun

1.    Définition de la planification

La planification consiste à projeter dans l’avenir des évolutions plausibles du développement socioéconomique de la Nation à un horizon donné et à élaborer un cadre d’action global.

On distingue:

• La planification stratégique qui se situe au niveau politique ;
• La planification structurelle qui se situe au niveau de la programmation ;
• La planification opérationnelle qui se situe au niveau des activités (elle prend en compte les ressources humaines, les activités, les coûts et l’organisation de la mise en œuvre.

2.    Définition de la planification stratégique

Exercice de planification axé sur les résultats qui consiste, pour une organisation, à se fixer des objectifs en considérant sa mission, son environnement et ses capacités. Il en résulte un plan à moyen ou long terme qui détermine l’affectation des ressources de l’organisation de manière à atteindre des résultats significatifs.

3.    Les plans quinquennaux

La pratique de la planification date de l’indépendance du pays avec l’élaboration et la mise en œuvre avec succès de cinq plans quinquennaux.

Sur la période 1960 - 1980

Le 1^er plan (1960-1965): plan expérimental

2^nd plan (1965 – 1970) baptisé « plan paysan »

3^e plan (1970-1975) ou « plan production et de la productivité »

4^e plan 1975-1980): promouvoir la bonne santé des agro-industries crées et des sociétés d’encadrement

5e plan (1981 – 1985) ou « plan de maîtrise »

1.1. La réalisation des cinq premiers a permis:

Le revenu réel par habitant a doublé en 20 ans,  passant de 21 500 FCFA en 1960 à 187 000 FCFA en  1980.

Sur le plan industriel: la création des entreprises tel que: SOSUCAM, CHOCOCAM, SOCATRAL, la SEMRY, le projet MIDERIM, CDC, PAMOL, SOCAPALM, CELLUCA. etc;

Sur le plan infrastructurel: la construction des voies de communication (routes, chemin de fer etc…..

Au niveau du développement rural: ces plans recherchaient la création et l’extension des grandes plantations modernes et complexes agro- industriels: ZAPI de l’est, le projet SODEMKAM….

Sur la période 1986 -1990

- 6e plan (1886 – 1990) élaboré mais non mis en œuvre

 La vision  « santé pour tous en l’an 2000 » ne sera pas réalisée à cause de la crise

1.2. Les leçons de 25 années des plans quinquennaux

Forces

Volonté politique forte (vote à l’Assemblée Nationale);

Implication de toutes les forces vives de la Nation à sa préparation et à son exécution (consultation de la base au sommet);

Fixer les bases de l’économie camerounaise.

Faiblesses

La faible flexibilité ou adaptabilité par rapport à l’évolution de l’environnement économique;

L’Etat  supplante le secteur privé dans l’activité économie;

La rigidité de la loi, ne donne pas toujours la possibilité de redimensionner les projets en temps de crise. La durée de cinq ans est assez longue pour avoir une nette visibilité

4.    Plans d’ajustement structurels

Repère: 1987 (crise économique)

La dette publique du Cameroun se chiffre 1 027 milliards de FCFA, dont 881 milliards de FCFA de dette extérieure.

L’ère des plans d’ajustement structurel est caractérisée par la dévaluation du FCFA (1994), la mise en œuvre des programmes triennaux de réformes structurelles (1997).

Repère: 2000 (admission du Cameroun à l’initiative PPTE)

Le Cameroun s’engage notamment à :

D’abord rédiger un document de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP) à long terme (conforme aux OMD), ensuite poursuivre des réformes structurelles et stabiliser son cadre macro-économique et enfin pratiquer la bonne gouvernance et lutter contre la corruption dans la recherche des solutions à sa santé économique.

La circulaire présidentielle 1999/2000 relative à la préparation du budget fait obligation à tous les départements ministériels de présenter à l’appui de leur projet d’investissement public un document de politique et de stratégie sectorielle.

Les leçons de 30 années d’Ajustement Structurelle

AVANTAGES:

- Stabilisation des grandeurs macroéconomiques;

- Réduction de la dette L’Etat (PPTE. IADM. C2D);

- Crédibilité  interne et externe retrouvée (reprise des investissements extérieurs UE; BM; France; Japon etc..).

INCONVENIENTS:

- Désorganisation de la fonction publique (baisse des salaires; gel des effectifs ; réduction des crédits dédiés  à la GRH);

- Augmentation de la pauvreté (Enquêtes locales et internationales);

- Incapacité à développer une véritable politique de développement à long terme( les PAS/politiques conjoncturelles très budgétaires.

3. Retour à l’exercice de planification

Repère: 2004

Le chef de l’Etat dans son discours de prestation de serment instruit le Gouvernement de « revenir à la planification à moyen et long terme ». C’est dans cette logique qu’à la faveur de l’organisation du Gouvernement en 2004 est né le Ministère de la Planification, de la Programmation du Développement et de l’Aménagement du Territoire ayant notamment pour missions:

• l’élaboration du cadre global de du développement du pays ;
• La réalisation des études et analyses prospectives sur le développement du pays à moyen et long termes.

Repère: 2006 - 2009

L’atteinte du point d’achèvement de l’initiative PPTE (2006),  ouvre véritablement la voie une réappropriation du développement par les autorités camerounaises. La loi n°2007/006 du 26 décembre 2007 portant régime financier de l’Etat sera adoptée. Aussi, suivront-ils les instruments de prospective et planification notamment la vision de Développement 2035 et le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE est adopté) qui seront adoptés en 2009.

Repère: depuis 2009

Arrimage des stratégies sectorielles et ministérielles au DSCE.

Les avantages de la planification stratégique

- la flexibilité ou l’adaptabilité de toute stratégie, qui doit être dynamique et ajustable aux changements conjoncturels et structurels de l’environnement ;

- la sélectivité des choix de développement, laquelle garantit mieux la satisfaction de manière équitable de tous les bénéficiaires, toutes catégories sociales de sexe masculin ou féminin confondues ;

- La participation de tous les acteurs au développement concernés ;

- Le réalisme des actions arrêtées, pour tenir compte des contraintes de ressources.

II : les enjeux de planification pour le budget programme

On distingue les enjeux de la planification stratégique à trois niveaux, d’abord au niveau macroéconomique (1), ensuite au niveau des Administrations Publiques (2) et enfin niveau du Parlement (3).

1. Enjeux au niveau macroéconomique

La planification stratégique parce qu’elle fournit la visibilité sur les objectifs et résultats de développement, présente les avantages suivants:

• de rompre avec la navigation à vue et de garantir la performance des interventions de développement;
• d’améliorer l’efficacité et l’efficience des ressources budgétaires;
• d’optimiser l’utilisation des financements extérieurs captés pour les interventions de développement;
• d’assurer in fine les plus-value à l’économie et aux populations;
• De passer d’une gestion conjoncturelle de l’économie à une gestion structurelle qui implique à la fois le court, le moyen et le long terme.

2. Enjeux au niveau des Administrations Publiques

La planification stratégique parce qu’elle fournit les instruments de suivi de la performance à moyen et long terme, permet au niveau des administrations publiques (ministères, EPA, EPC):

• De fournir la visibilité sur les interventions dans leur périmètre de compétence à mettre en œuvre à moyen terme;
• D’accompagner véritablement le développement du secteur qui constitue l’essence de leur existence;
• De faciliter les analyses intra et intersectorielles nécessaires au suivi de la mise en œuvre du DSCE;
• De fournir le matériau de base pour l’élaboration de la loi de finance.

3. Enjeux au niveau du Parlement

Parce que la Loi portant RFE renforce l’information du parlement en matière de vote du budget et du contrôle de son exécution, la planification stratégique permet:

• De procéder à une affectation optimale des ressources publiques aux interventions de développement;
• De faciliter le suivi de l’exécution du budget et le contrôle de l’usage des fonds publics.

III: le processus de planification stratégique

1. Typologie des stratégies de développement

(1) Stratégies nationales

Vision de Développement à Long Terme (25 ans);

DSCE (10 ans).

(2) Stratégies sectorielles

Stratégie du secteur global de la gouvernance (10 ans)

La stratégie sectorielle concerne un secteur précis et trouve son fondement au niveau des orientations stratégiques fixées par le DSCE pour le secteur.

On distingue 7 secteurs dans le DSCE:

Souveraineté, Production, Infrastructure, Education, Santé, Rural et Industrie

Exemple : La stratégie de développement du secteur rural;

La stratégie de développement des services sociaux.

(3) Les stratégies ministérielles

Elles prennent leur source dans les orientations stratégiques déclinées dans la stratégie sectorielle et couvre le périmètre d’intervention d’un ministère.

La stratégie ministérielle ; en plus de son cadre organique; prend en compte les missions organiques des organismes placés sous sa tutelle.

Exemple: STRATEGIE DU MINATD

Pour réaliser les ambitions affirmées dans la stratégie, le MINATD  entend organiser ses actions autour de cinq (5) axes stratégiques complémentaires :

• Approfondissement du processus de la décentralisation ;
• Modernisation de l’Administration du Territoire ;
• Renforcement de la protection et la sécurisation des personnes et des biens ;
• Développement des capacités opérationnelles ;
• Amélioration de la gouvernance.

 (4) Les stratégies thématiques

Ce sont les stratégies définies pour la mise en relief d’un pan d’activité important du travail gouvernemental.

Exemples:la stratégie d’un EPA ou la stratégie de compétitivité de l’économie camerounaise.

5) Stratégies spatiales

- Plans Communaux de Développement(5 à 10 ans)

IV : la pratique de la planification stratégique (vision 2035 – DSCE – CBMT- CDMT)

1. Vision de développement 2035

Les objectifs généraux  de la vision

Objectif principal: Devenir un pays émergent, démocratique et uni dans sa diversité à l’horizon 2035.

Objectifs Généraux :

• Réduire la pauvreté à un niveau socialement acceptable
• Atteindre le stade de pays à revenu intermédiaire
• Devenir un nouveau pays industrialisé
• Consolider le processus démocratique et renforcer l’unité nationale

Phasage de la vision

PHASE I: 2010-2020

            - Modernisation de l’économie et accélération de la croissance(DSCE)

PHASE II: 2020-2027

- Atteindre le niveau de pays à revenu intermédiaire (revenu compris entre 3706 et 11455 $ de 2007)

PHASE III: 2027-2035

- Devenir un nouveau pays industrialisé et un pays émergent avec une part du secteur secondaire à près de 40% du PIB

2. La Stratégie pour la Croissance et l’Emploi

Articulation Vision /DSCE

DSCE :PHASE I de la vision.

DSCE : Cadre de référence de l’action gouvernementale pour la  période 2010-2020. Il a été validé par le Gouvernement, le Comité Technique de suivi du DSRP, avec la participation de la société civile, secteur privé et Partenaires Techniques et Financiers.

Grands axes de la stratégie

1. ACCELERATION DE LA CROISSANCE

Développement des Infrastructures (énergie, routes, Télécommunication, ..)

Modernisation de la l’appareil de production;

Développement du capital humain;

Accélération de l’intégration régionale et diversification des échanges commerciaux;

Financement de l’économie.

2. PROMOTION DE L’EMPLOI

Accroissement de l’offre d’emplois décents;

Mise en adéquation de la demande d’emplois;

Amélioration de l’efficacité du marché de l’emploi.

3.Renforcement de la gouvernance et de la gestion stratégique de l’Etat

Renforcement de l’Etat de droit et la sécurité des biens et des personnes;

Amélioration de l’environnement des affaires;

Approfondissement du processus de décentralisation;

Poursuite de la modernisation de l’administration publique;

Protection de l’espace économique national.

Cadre opérationnel du DSCE

Stratégies sectorielles : déclinaison sectorielles du DSCE devant être en cohérence avec celui-ci;

Stratégies sous sectorielles à périmètre ministériel: déclinaison des stratégies sectorielles;

Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT);

Cadres des dépenses à Moyen Terme Ministériels (Chiffrages des programmes  issus des stratégies et programmation à moyen terme).

3. Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT)

Le Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT): outil d‘évaluation et de programmation à moyen terme des ressources et des charges de l'Etat. Il tente de réconcilier les priorités intersectorielles définies dans la stratégie nationale et la disponibilité financière, en proposant une ventilation prévisionnelle des ressources aux différents secteurs et chapitres du budget de l'Etat.

4. Cadres des Dépenses a Moyen Terme (CDMT)

Le CDMT ministériel est un outil de programmation des dépenses du ministère qui tient compte des enveloppes indicatives de ressources prévues dans le CBMT et propose une ventilation à moyen terme des ressources entre les programmes et les actions en vue d’atteindre les objectifs définis et arrêtés par le ministère concerné.

Ex: CDMT du MINFOF

Rôle

- C’est un instrument de programmation des dépenses publiques sur une base pluriannuelle ;

- Il sert à arrimer le budget de l’État aux objectifs sectoriels/nationaux afin de faire du budget un instrument efficace d’exécution de la stratégie ;

 - Il constitue le document de base des discussions en conférences budgétaires.

Il constitue le document de base des discussions en conférences budgétaires ;

C'est un instrument de plaidoyer pour la mobilisation des fonds auprès des partenaires au développement ;

C'est un input pour la préparation du projet de performance des administrations.

Le CDMT sert à exprimer les besoins de financement des programmes et projets, à partir du chiffrage détaillé des activités constituantes et sur la base d’un échéancier d’objectifs et du niveau induit d’exécution des programmes, actions, activités et tâches.

Un bon CDMT devrait remplir au moins les 3 caractéristiques suivantes:

- Etre réaliste ;

- Avoir un horizon bien déterminé ;

- Prendre en compte toutes les dépenses (de fonctionnement et  d’investissement des services centraux, déconcentrés,  et extérieurs).

INTRODUCTION DE LA PARTIE

Introduction

1. Définitions

QU’EST CE QU’UN PPA

Le PPA est un document élaboré par un ministère présentant la synthèse des informations sur les programmes servant de base au plaidoyer budgétaire et à l’élaboration de la loi de finances; il est ex ante. C’est un document de performance qui retrace pour chaque programme, la stratégie, les objectifs, les indicateurs et les cibles.

L’évaluation du PPA en fin d’exercice budgétaire débouche sur le Rapport Annuel de performance (RAP) ex post, accompagnant la loi de règlement

Le PPA a son pendant logique qui est le RAP. Tous sont orientés vers la performance ont la même structure, ce qui permet de faire apparaître les écarts entre les prévisions et l’exécution. La grande différence est que le PPA est ex ante (prospectif) alors que le RAP est ex post (évaluatif)

2. Importance d’un PPA

Le PPA permet de substituer à une culture de moyens une culture de résultats à tous les niveaux de la gestion publique. Son importance se situe notamment au niveau des ministères sectoriels à travers une meilleure présentation des objectifs et un bon plaidoyer lors des conférences budgétaires

I : éléments requis pour la préparation du budget programme

1. Conditions pour la mise en place du budget programme dans un Ministère

Sur le plan stratégique:

• L’existence de l’objectif stratégique ministériel validé
• La conformité des programmes à l’objectif stratégique du ministère
• La validation des programmes du ministère par le Chef du Département Ministériel
• L’existence d’un CBMT retraçant les enveloppes ministérielles indicatives

2. Détermination du cadre stratégique ministériel pluriannuel

Cadre de référence :

• la Vision 2035
• le DSCE (2010-2020)
• la stratégie sectorielle validée
• la stratégieministérielle validéecomportantles objectifs réalisables sur une période de trois ans.

Remarque

Les objectifs doivent être peu nombreux, mesurables et assortis d’indicateurs.

Synthèse de la démarche de la planification stratégique

Exemple : Résultat de la programmation du cadre stratégique

3. Revue des politiques publiques

< >Nécessité de la revue : Analyser l’atteinte des objectifs fixésEtapes de la revue: Revue des programmes, actions et activités en coursBilan d’exécution physique et financière des programmes et actions des années n-1 et nFormulation des programmes à ouvrir pour l’exercice n+1

Intitulé de

l’ action

objectif

indicateur

Cible poursuivie à l’ horizon fixé

Résultats atteints jusqu’à l’année (n-1)

Résultats programmés pour l’ année en cours (n)

Résultats déjà atteints au cours de l’ année en cours (n)

Résultats envisagés à la fin de

l’ année

Tableau : Synthèse des programmes en cours

Intitule du programme :______________________________________________

Responsable du programme : _________________________________________

Bilan financier

1. Préciser les difficultés éventuelles de mise en œuvre et si l’action doit être reprogrammée

II : construction d’un programme

1. Logique de construction d’un programme

Il existe deux types de programmes : les programmes opérationnels et les programmes supports. Les deux obéissent à la même logique de construction. Voici la méthode du cadre logique dans la logique de construction :

< >Analyse des problèmesDétermination des objectifsDétermination de la chaîne des résultats (Extrants, Effet, Impact)Choix des indicateurs et des ciblesDétermination des actions et activités

RESULTAT

problème

objectif

indicateur

cible

actions

activités

extrants

effet

impact

Exemple de programme : Amélioration de l’offre de l’éducation primaire

Faible taux de scolarisation

Améliorer le taux de scolarisation

Taux de scolarisation

Porter le taux de scolarisation de 70% à 100% en 3 ans

Améliorer capacités d’accueil

Construction

Réhabilitation

Entretien

30 nouvelles écoles fonctionnelles

100 enfants scolarisés

Augmentation du taux de scolarisation

Pauvreté en baisse

Amélioration capacités

pédagogiques

Recrutement

Achat des livres

La formulation d’un programme

< >Le plan type de présentation d’un programmeLa formulation des objectifsLa formulation des indicateurs et définition des ciblesLa stratégie programmeL’identification des actions, activités et tâchesL’évaluation des coûts des programmes et actionsUn libelléUn objectif clairUn indicateurLes ciblesUne stratégie programme : son périmètre, lesactionsUn bref résumé du cadre organisationnel de mise en œuvre des actionsUn dispositif de suivi évaluationUn tableau de programmationUn tableau de budgétisationCorrespondre aux attentes réelles de la populationEtre Enoncée en des termes concrets et mesurablesPouvoir être atteints avec les moyens du programme Etre limitée à un par programme Il existe trois types possibles d’objectifs: Les objectifs d’efficacité socio-économique (le citoyen) 

La formulation des indicateurs et définition des cibles

< >La formulation des indicateursLa définition des ciblesLa stratégie programmeDéfinition de la notion de stratégieDiagnostic du champ d’intervention du programme ;Identification et sélection des modes d’intervention (domaine d’activités stratégiques) ;Identification, sélection et organisation des actions à mettre en œuvre. L’identification des actionsActivités et tâchesInventaire des activités et tâches à mettre en œuvre pour la réalisation de chaque actionIdentification des moyens nécessaires pour l’exécution des tâchesEvaluation quantitative et financière des moyensSynthèse de la présentation de l’activité

Tâches à exécuter

Moyens nécessaires

Conception du plan de construction

Fournitures de bureau et petits matériels

Construction des classes

Elaboration DAO et passation de marché avec une entreprise

Suivi des travaux

Véhicule de supervision et Frais de mission

Equipement des classes

Tables bancs, tableau, et divers

3. Evaluation quantitative et financière des moyens (en milliers de Fcfa)

< >Synthèse de la présentation de l’activité dans le budget programme

Intitulé de l’activité

Responsable

(Unité administrative)

Nature de la dépense (classification économique)

Cout total

Frais de personnel

Fournitures de bureau et petits matériel

Frais de mission

Construction des classes

Equipement des classes

Véhicule de supervision

 1302 000

Construire 60 nouveaux Lycées

Direction des Infrastructures Scolaires

30 000

2 000

900 000

360 000

10 000

 105 000

Recrutement de 300 enseignants de secondaire

Direction générale des enseignements secondaires

100 000

5 000

0

0

Coût total de l’action (Ouverture de nouveaux établissements

secondaires)

L’évaluation des coûts des programmes et actions

< >Inventaire des activités et tâches Identification des moyens nécessairesEvaluation quantitative et financière Calcul du coût total de chaque activité (somme du coût des tâches)Calcul du coût total de chaque action (somme du coût des activités)Calcul du coût total de chaque programme (somme du coût des actions)Les salairesLes autres charges communesLes projets d’investissement Les salairesLes autres charges communesComposées entre autres des charges de la dette, des charges d’eau, d’électricité, de téléphone et des crédits de souveraineté (Présidence de la République, Assemblée Nationale,…)

Principe général : les répartir dans la mesure du possible dans les programmes

Les projets d’investissement

Considérer comme une activité dans le cadre d’une action,  le chiffrage prend en compte les immobilisations matérielles, immatérielles et les charges récurrentes (fonctionnement)

Remarque : les dépenses de personnel et de fournitures liées à un projet ne sont pas à classer en fonctionnement, ils font partie intégrante du coût de l’investissement

Illustration

Programme : Réforme des finances publiques

Action : Amélioration de l’allocation des ressources publiques

Activité 1.1 : Mise en œuvre du projet pour l’amélioration des dépenses publiques (2 milliards)

Activité 1.2 : Mise en place de Budget programmes 175 millions) d’un circuit intégré de la dépense (4 ms)

Observations :

Le coût global de l’action est estimé à 6 175 000 FCFA qui se repartie entre 5 850 000 pour l’investissement et 325 000 FCFA  pour le fonctionnement

Le projet PAPDEP est considéré comme une activité dont la nature de la dépense est exclusivement de l’investissement

La mise en place de Budget programmes comporte uniquement des dépenses de fonctionnement.

La mise en place du circuit intégré de la dépense induit aussi bien des dépenses de fonctionnement que d’investissement

III : budgétisation des programmes

1. Programmation financière des activités en fonction des enveloppes CBMT

< >Les principes de la programmation et budgétisationL’annualisation de la programmation et budgétisationL’application du principe des AE et CPL’application du principe de report de créditsLes principes de la programmation-budgétisation Le degré de maturité des activités de l’actionLe respect du cadrage macro-budgétaireLa disponibilité des financementsL’annualisation des programmes sur un horizon temporel de 3 ansLa première tranche annuelle du Budget programme contient prioritairement toutes les activités remplissant les conditions pour un démarrage effectif (DAO, …) Annualisation de la programmation-budgétisation Identifier et sélectionner toutes les activités du programme afin d’obtenir le Listing des activités composé de 7 rubriques :Le coût total de l’activitéLa durée d’exécutionL’état d’avancement (activités en cours d’exécution)L’état de financement (acquis, à programmer)Le montant décaisséLe lieu d’exécutionFractionner ou décomposer et ordonner les activités selon le chronogramme de leur mise en œuvreTenir compte de la disponibilité des ressources financières et de la durée de réalisation des activitésBudgétiser en priorité les activités en cours, puis les activités impliquant les partenaires techniques et financiers Application du principe des AE et CPL’article 15 du RFE dispose que « les crédits ouverts au titre des dépenses courantes hors intérêts de la dette et des dépenses d’investissement, sont constitués d’autorisations d’engagement et de crédits de paiement »

< >Pour les dépenses courantes : AE = CP (exception : service de la dette)Pour les dépenses d’investissement réalisable sur un an,AE = CP Pour les dépenses d’investissement réalisable sur une durée supérieur à un an, AE supérieur à CPSe référer au texte encadrant les AE et les CP 

< >Application du principe de report de créditsL’article 56 du RFE donne les conditions d’application du principe de report de crédits :

< >Décision autorisant qu’un crédit accordé à l’année n et non consommé vient s’ajouter à la dotation correspondante du budget de l’année n+1Conditionnée par la pertinence de l’opération à réaliser et la disponibilité d’une dotation dans le Budget de l’année n+1 

< >Exemple :

Libellé

AE/CP année N

AE/CP année N+1

AE/CP  total année N+1

Action « appui aux PME »

30

20

50

Finalisation des programmes

< >Redéfinir les ciblesSynthétiser chaque programme sous forme de fiche de présentation de programme 2. Elaboration de l’avant-projet de performance des administrations

< >Prise en compte de toutes les observations des différents acteursSynthèse des programmes dans un document uniqueTableaux faisant l’objet de consolidation dans le Projet de Loi de FinancesValidation par le Ministre Discussion avec les Ministères en charge du Budget sur la pertinence des propositions d’allocation (conférences budgétaires) Actualisation de l’avant projet de PPA après les conférences budgétaires et les derniers arbitrages du GouvernementValidation par le MinistreDiscussion du projet de PPA au ParlementMise à jour du projet de PPAObtention du PPA (support physique de suivi physique et financier des programmes). IV : présentation et contenu d’un PPA

Le Projet de Performance des Administrations est un document unique comportant une première partie rédactionnelle et une deuxième partie déroulant pour chaque programme, les actions nécessaires assorties objectifs, d’indicateurs et des cibles.

1. Plan type d’un PPA

Synthèse stratégique

< >Présentation des priorités nationales par rapport au sous-secteurPrésentation du domaine d’interventionPerformances antérieures (bilan technique et bilan financier)Présentation de l’objectif stratégiqueCadre institutionnel de mise en œuvreFaire ressortir les résultats prioritaires issus de la vision nationaleIdentifier les axes stratégiques découlant du DSCERappeler les missions telles qu’elles découlent de l’organisation du travail gouvernemental ou autres textes réglementairesPrendre en compte les structures sous tutelle et préciser leur implicationPrésenter les fonctions principales sur lesquelles découlent les programmesde présenter la situation globale des programmes; d’évaluer le niveau d’atteinte des résultats; d’analyser les facteurs explicatifs des performances ou des contre-performances;de montrer l’enjeu par rapport aux prochaines années 

BILAN D’EXECUTION TECHNIQUE

Il est présenté sous forme de tableau faisant ressortir par programme et pour chaque action :

< >La cibleles résultats de l’année antérieureLes prévisions de l’année en cours Les résultats déjà réalisés pour de l’année en coursLes résultats envisagés à la fin de l’année en cours le coût global de l’actionle montant déjà engagé le reste à engagerIdentifier l’objectif cible en rapport avec le DSCELister les objectifs spécifiques en rapport avecla stratégie ministérielleEtablir un rapport entre l’objectif ministériel et les objectifs nationaux dans le domainePrésenter les programmes et les fonctions de rattachement Présenter les programmes du ministère et leur cadre organisationnelClarifier les rôles et les responsabilités dans la mise en œuvre des programmesClarifier les fonctions de pilotage au niveau du ministèreClarifier les fonctions de mise en œuvre au niveau central et au niveau déconcentréAborder le principe de délégation de compétencePrésenter les acteurs et le degré de déconcentration des programmesPrésenter les intervenants extérieures concourants à l’atteinte des objectifs des programmesÉlaborer la synergie entre acteurs internes et externesEvoquer les fonctions de suivi-évaluation(comité PPBS)Tout autre élément institutionnel utile2. Contenu des programmes

Il s’agit pour chaque programme:

< >D’énoncer la stratégie du programme (la stratégie venant en appui à l’atteinte de l’objectif)Décrire la manière de procéder pour exécuter le programme

Objectif/Programme/Action

Durée

Coût total

Dépenses antérieures cumulées

Dotation année en cours

Prévision Loi de finances

n+1

Prévision Année n+2

Prévision Année n+3

Objectif Fonction principale I

Programme I

Action 1

Action 2

Action n

Programme N

Action 1

Action 2

Action n

Objectif Fonction principale II

Programme II.1

Programme II.2

Total général

< >Combiner efficacement les actions pour la réalisation des objectifs du programmeDe fixer l‘objectif, l’indicateur et la cibleJustifier le choix du ou des indicateurs qui lui sont associésCommenter les résultats passésExpliquer le choix de la cible de résultat retenueÉvoquer les principaux leviers d’actions envisagés pour atteindre l’objectif 

< >De fixer pour chaque action son Objectif et son indicateurD’élaborer le cadre organisationnel et institutionnelAborder les aspects de pilotage du programme, le cadre de suivi – évaluation, les ressources humaines disponibles, les rôles et les responsabilités des acteurs.Présenter les modalités générales d’organisation des services relevant du programmePrésenter les principaux dispositifs d’intervention, le cadre législatif et règlementaireLe tableau de programmation financièreextrait du CDMT donne les prévisions des coûts des actions sur trois ans; C’est l’outil de programmation.  

Le tableau de programmation

Les tableaux de programmation et de budgétisation

< >Le tableau de budgétisation présente pour chaque section, programme et action, les autorisations d’engagements et les crédits de paiements correspondants

Intitulé

Libellé

AE n

AE n+1

CP n+1

Chapitre XX

Section XXX

Programme XXX 

Objectif

Indicateur

Cible

Action XX

Objectif

Indicateur

Cible

Action XXX

Total général

3. Annexes et Fascicules

A 1 : Montant des autorisations d'engagement et des crédits de paiement ouverts ou des découverts autorisés par compte spécial

< >A 2 : Montant du plafond des reports pour les budgets annexes, par sectionA3 : Montant du plafond des reports pour le budget général par sectionA 4 : Montant du plafond des reports pour les comptes spéciaux, par sectionA 6 : Informations relatives à l'évolution des effectifs et de la masse salariale

CONCLUSION

Introduction

Après avoir réussi le passage de la logique des moyens à la logique de gestion axée sur les résultats à travers l’élaboration, la présentation, et l’adoption de la loi de finances de l’exercice 2013 sur la base des programmes, le défis qui se présentait résidait dans son exécution et le contrôle de son exécution dans les mêmes formes. C’est ainsi qu’un dispositif particulier de management par la performance a été mis en place et décrit dans le manuel de pilotage et d’exécution du budget programme adopté en janvier 2013.

Le pilotage du budget programme  axe sur la performance  implique l’émergence de nouveaux acteurs responsables des résultats en contrepartie d’une meilleure marge de manœuvre dans l’exécution des budgets alloués à leurs programmes et une rénovation du rôle des acteurs classique d’exécution de la dépense publique. Ce thème met l’accent sur un acteur central dans ce processus à savoir le contrôleur de gestion. C’est ainsi, que non seulement son rôle est décrit, mais aussi sa fonction mise en exergue. Par  ailleurs, les processus de pilotages stratégiques et opérationnels ainsi que leurs outils y sont aussi déclinés.

L’intérêt de ce thème est de permettre aux participants de comprendre comment le budget programme est mis en œuvre au sein des ministères et institutions.

L’objectif du thème est de présenter aux participants le processus de management axé sur la performance, ainsi que les outils qui en découlent.

1: acteurs du budget programme

Les acteurs du budget programme se distingue en acteurs de coordination (A) et acteurs de acteurs de la performance du programme (B).

A.    La coordination ministérielle

La coordination ministérielle est assurée par le Ministre (1) et par le Secrétaire Général (2)

1.     Le Ministre ou chef de l’Institution

Le Ministre ou chef de l’Institution, en tant qu’ordonnateur principal du budget de son administration, a la responsabilité de la bonne exécution de tous les programmes et de la production du Rapport Annuel de Performance. C’est lui qui désigne des responsables pour la coordination de chacun des programmes.

2.     Le Secrétaire Général

Le Secrétaire Général quant à lui centralise l’information en provenance des responsables de programme, rend compte au ministre et assure de manière opérationnelle la production du RAP du ministère

B.    Les acteurs de la performance du programme

1.     Le responsable de programme

Le responsable de programme est notamment chargé de:

• L’élaboration de la stratégie du programme, des objectifs,
  des indicateurs de performance
• La sélection et de la mise en cohérence des activités du programme
• La finalisation du programme pour son intégration dans le PPA
• La coordination et de l’animation du programme

2.      Le responsable d’action

• Il assure la coordination des activités qui constituent l’action qu’il pilote, et en rend compte au Responsable de programme
• Plusieurs structures sans lien de subordination peuvent intervenir dans la mise en œuvre d’une action, mais le Ministre désigneun seul responsable d’action sur proposition du Responsable de programme, pour le pilotage et la centralisation de l’information

3.      Le responsable d’unité administrative

• Ce sont les délégués régionaux et départementaux
• Ils assurent la coordination de l’ensemble des actions qui ont des pendants en activités ou en tâches dans leur territoire de compétence
• Les responsables d’unité administrative remontent l’information au niveau central en spécifiant les programmes et actions dans lesquelles rentrent les diverses activités

4.      Le responsable d’activité

Le responsable d’activité doit veiller à :

• Mieux adapter et mettre en œuvre la déclinaison des activités en tâches et, si nécessaire,en sous-tâches
• Piloter efficacement la mise en œuvre de l’activité
• Produire toute information sur la mise en œuvre des activités au vu de la réalisation des tâches

5.      Le contrôleur de gestion

C’est un acteur qui joue un rôle capital dans le pilotage axé sur performance. Il :

• Centralise et synthétise les tableaux de bord
• Evalue les écarts et risques de non performance, et propose des mesures correctives
• Tient une comptabilité analytique dans l’optique d’évaluation du coût du programme
• Consolide les données de diverses sources et produit le RAP.

2 la fonction de contrôle de gestion

Cette partie réservée à la fonction de contrôle de gestion commence par la définition du contrôle de gestion (A) ensuite sa finalité (B) et enfin met l’accent sur son positionnement (C)

A.     Définition du Contrôle de Gestion (CG)

Le CG est un ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des programmes des données chiffrées périodiques caractérisant la marche du programme. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les responsables de programmes à déclencher des mesures correctives appropriées.

Il permet de suivre et analyser les réalisations de chaque programme, et n’a pas vocation à déceler les irrégularités (contrôle répressif), d’où sa finalité.

B.     Finalité du Contrôle de Gestion

Le CG a pour finalité de veiller à la minimisation des risques de non-performance à travers l’identification permanente des mesures correctives en vue d’assurer l’atteinte des objectifs des programmes. C’est une fonction clef dans le dispositif de pilotage de la performance; sans elle, les objectifs définis lors de l’élaboration du budget programme ont tendance à rester des simples affichages. Les activités du contrôleur de Gestion sont aussi bien importantes dans la phase de préparation que d’exécution du BP

C.     Positionnement du Contrôle de Gestion

La mise en place du CG nécessite la création d’une cellule de contrôle de gestion au sein de chaque ministère placée auprès du Secrétaire Général et la désignation d’un contrôleur de gestion auprès de chaque responsable de programme

Ce service placé auprès du SG est dirigé par un responsable qui gère et pilote le travail des contrôleurs de gestion placés auprès des responsables de programmes

3 dispositifs de pilotage du budget programme

On distingue Le pilotage stratégique (A) et Le pilotage opérationnel (B)

A.    Le pilotage stratégique

1.     Définition

Le pilotage stratégique est un dispositif de suivi mis en place par chaque responsable de programme afin de s’assurer que le programme relevant de sa responsabilité est mis en œuvre de façon efficace et efficiente en vue de réaliser l’objectif stratégique du ministère.

Le dispositif de pilotage stratégique implique à savoir la déclinaison des objectifs, la mise en place d’un dialogue de gestion et sa formalisation et la mise en place d’un processus de contractualisation

2.      La déclinaison des objectifs du programme

3.     Le dialogue de gestion

• C’est un dispositif de concertation permanente mis en place dans le cadre d’un programme afin de s’assurer que les activités mises en œuvre par les différents intervenants du programme concourent à la réalisation des résultats escomptés
•  
• Le dialogue de gestion doit être organisé au niveau de chaque ministère et formalisé dans un document appelé Charte Ministérielle
• L’organisation du dialogue de gestion au niveau du programme doit être de la responsabilité du responsable de programme qui en assure la formalisation dans un Protocole de Gestion

4.      La contractualisation

La contractualisation aboutit à la conclusion de contrat d’objectif et de moyens (ou autre) entre le responsable  de programme et les opérateurs sous la tutelle du Ministère.  Il est alors établi un Contrat de Performance

Caractéristiques :

• Forme : existence d’un acte juridique portant le cachet des parties prenantes
  à la mise en œuvre du contrat(Ex : Chef du département ministériel et Responsable de l’EPA)
• Obligation : formulation explicite des engagements de chaque partie prenante
• Contrôle : comporte des indicateurs de mise en œuvre des clauses du contrat

B.     LE PILOTAGE OPÉRATIONNEL

Le dispositif de pilotage opérationnel s’articule autour de la planification opérationnelle (1), la mise en œuvre des activités (2), le suivi-évaluation (3) et le reporting ou reddition des comptes.

1.      La planification opérationnelle

Le travail consiste à rendre concrète la déclinaison des actions en activités et des activités en tâches

A ce stade, chaque responsable d’activité est tenu de (d’):

• Identifier les objectifs opérationnels pour l’année avec les indicateurs
  et les cibles 
• Recenser les moyens nécessaires pour la réalisation des tâches.

Les documents probants de cette étape sont le Plan de Travail Annuel, le Plan de Passation des Marchés et le Plan de Consommation des Crédits.

La roue suivante décrit ce processus de pilotage opérationnel.

2.      La mise en œuvre activités

Chaque activité mise en œuvre au sein d’une administration est sensée contribuer directement à l’atteinte de l’objectif d’un programme. La mise en œuvre consiste à suivre les activités, les tâches, les ressources, les contrats et travaux. Le Responsable d’activité doit tenir des tableaux de mise en œuvre  (échéances, livraisons, etc.), et veiller à la mobilisation des ressources diverses

3.      Le suivi-évaluation

C’est un processus continu de collecte, traitement et analyse des données d’un programme dans le but d’apprécier et le cas échéant de corriger sa mise en œuvre au regard des résultats recherchés. Le suivi ne consiste pas simplement à communiquer périodiquement des informations aux acteurs de pilotage des programmes, mais implique la mise en place d’un système d’information comprenant notamment un dispositif de collecte et de diffusion des données.

Le dispositif de suivi-évaluation  n’a pas vocation à s’ingérer dans la gestion opérationnelle des programmes mais vise plus précisément à offrir aux responsables des programmes un cadre pour des prises de décision stratégique garantissant l’atteinte des objectifs des programmes. Il consiste à comparer les résultats obtenus par rapport aux résultats prévus, dégager les écarts, identifier les origines des écarts et les mesures correctrices pour y remédier. Le suivi-évaluation nécessite la production des Tableaux de bord.

4.     Le reporting

Le reporting consiste à rendre compte, avec des détails au-delà des tableaux de bord, des réalisations par rapport aux intentions.L’utilité du reporting est de pouvoir démontrer à quel point les résultats obtenus sont ou ne sont pas conformes aux résultats prévus, de dégager les écarts et de proposer les mesures correctrices, et ceci afin d’évincer le risque de non atteinte des objectifs. Il fait appel à la production des rapports à divers niveaux,  couronnés par le Rapport  Annuel de Performance du ministère

4 les outils de pilotage

Le pilotage repose sur l’articulation des objectifs et les leviers d’actions, et, à ce titre le responsable du programme et les autres acteurs de la performance  doivent s’appuyer sur un nombre d’outils permettent d’intégrer les leviers d’actions dans une chaîne de causes à effets selon un schéma de type cadre logique. Pour des besoins d’intervention opérationnelle, cette logique doit être décrite dans une Matrice Cadre Logique, préparée par chaque responsable dès l’élaboration du budget programme.

Un levier d’action est tout facteur d’amélioration de la performance, c’est-à-dire, soit une modification de l’allocation de ressources permettant d’accroître le volume d’activités, soit une modification des processus permettant d’en améliorer la qualité ou l’efficacité socio-économique

Les outils issus des dispositifs de pilotage ci-dessus sont : La cartographie, la Charte ministérielle, le protocole de gestion, le Contrat de performance, le Plan de Travail Annuel (PTA), le Plan de Passation des Marchés (PPM), le Plan de Consommation des Crédits (PCC), Les tableaux de bord et les  rapports. Il y a de décrire ces outils d’une part (A) et de présenter de manière spécifique ceux qui serviront à chaque acteur de la performance d’autre part.

A.     Description des outils de pilotage

1.       La cartographie du programme

Chaque responsable de programme est tenu, en partant de l’organigramme du ministère, d’élaborer une cartographie de son programme, c'est-à-dire d’identifier l’ensemble des structures ministérielles, des opérateurs et des unités gestionnaires de projets qui sont chargés de mettre en œuvre le programme ou une partie du programme. Une fiche de Cartographie donne les informations sur :

•  
•  
• Responsable de programme
• Services d’état-major (SP, CT)
• Services communs
• Services déconcentrés
• Etablissements et organismes rattachés

2.      la charte ministérielle de gestion

La charte ministérielle de gestion est un document ministériel pluriannuel explicite qui formalise les rôles et les responsabilités des différents acteurs qui contribuent à la mise en œuvre des objectifs des programmes. Sa structure est la suivante :

• Présentation des principes de la nouvelle gestion (acteurs de la performance, acteurs fonctionnels)
• Calendrier de gestion (étapes, livrables et échéances)
• Pilotage de la performance (canaux de circulation de l’information, modalités du contrôle de gestion, modalité d’élaboration du RAP, … )
• Règles de gestion et de reporting financier (modalités et calendrier d’élaboration du budget programme, mécanises et acteurs du contrôle interne)
• Mécanisme de coordination au sein du ministère
• (désignation des acteurs, annuaires des acteurs de la performance et fonctionnels, procédures de révision de la Charte)

3.     Le protocole de gestion

Le protocole de gestion est un document qui organise, à l’intérieur du programme, le processus de planification opérationnelle, les actions, les activités, les moyens, les circuits de communication, et le processus de suivi et de reporting.

Le protocole de gestion, à élaborer au niveau de chaque programme, organise le dialogue de gestion à l’intérieur du programme et sert comme support de communication et d’harmonisation des processus de travail

4.      Le contrat de performance

Il doit avoir une portée pluri annuelle (trois ans) afin de donner le temps à l’opérateur de réaliser les objectifs attendus. Sa structure est la suivante:

• Contexte général
• Fondement du contrat pluriannuel de performance
• Diagnostic et état des lieux
• Objet du contrat (Axes et objectifs)

Cohérence de l’objet du contrat avec la stratégie de l’opérateur

• Engagement de l’opérateur
• Budget triennal
• Plan d’action triennal
• Dispositif de suivi-évaluation
• Dispositif d’ajustement
• Annexes (anciens contrats, textes réglementaires, …)

5.      Le plan de travail annuel (PTA)

Le PTA permet d’assurer une exécution efficace de la tranche annuelle du budget programme. Il se présente sous la forme d’un tableau comprenant, entre autres, les activités déclinées en tâches, un chronogramme d’exécution de chaque tâche, la pondération des tâches dans l’activité, les modes d’exécution, les services responsables, les crédits ouverts, etc.

6.      Le plan de passation des marchés (PPM)

Le PPM donne le calendrier des marchés à passer dans le cadre de l’exécution des différents projets inscrits au niveau du programme au titre de l’année. Le PPM se présente sous la forme d’un tableau comprenant entre autres les activités envisagées, le montant, la source de financement, le type de marché, le mode de passation et les phases de passation.

7.      Le plan de consommation des crédits (PCC)

Le PCC donne le plan d’engagements ou de décaissements à effectuer pour chaque activité et pour chaque période de l’année (par mois). Il est établi par activité et de manière consolidée par action et par programme, et  donne, au regard du PTA, le niveau de consommation prévisionnelle (mensuel) des crédits alloués

Le PCC se présente sous la forme d’un tableau comprenant les activités, la source de financement, la prévision de crédit par grande masse, les mois de l’année

8.      Les tableaux de mise en œuvre

Ce sont des tableaux tenus par les Responsables d’activité qui sont les premiers responsables de la bonne exécution des tâches. Un tableau de mise en œuvre est conçu selon la nature et la complexité de l’activité, et est renseigné au quotidien pour suivre les tâches, les contrats, les travaux à réaliser en termes d’échéancier, de livraison,  etc.

9.      Les tableaux de bord (TDB)

Un TDB est un document rassemblant des indicateurs financiers et économiques afin de rendre périodiquement (mois ou trimestre) compte de leur évolution. Au niveau des actions, activités et unités administratives, les responsables tiennent des tableaux de bord de suivi qui s’agrègent pour donner les tableaux de bord stratégique au niveau des programmes et du ministère

Les TDB doivent avoir une présentation simple afin que le lecteur puisse rapidement identifier les éventuels problèmes. Ils comprennent entre autres les programmes / actions  / activités, les indicateurs de suivi, le niveau des indicateurs à date, le niveau de décaissement, …

10. Les rapports

Les rapports élaborés par les responsables d’activités sont consolidés par les responsables d’unités administratives et les responsables d’action.

Les rapports d’activités consolidés synthétisent au niveau des actions les résultats obtenus.

Les rapports par action permettent au responsable de programme d’élaborer le RAP de son programme à transmettre au Ministre, pour la production du RAP du ministère, à soumettre au Parlement.

Les rapports comprennent entre autre la présentation des crédits, le rappel des objectifs, les résultats attendus et obtenus sur la base des indicateurs, une analyse des résultats, la justification au premier franc CFA, la présentation des coûts

B.    Les outils de gestion des acteurs de la performance

1.     Les outils de gestion du responsable de programme

2.     Les outils de gestion du Responsable d’action

3.     Les outils de gestion du Responsable d’unité administrative

4.      Les outils de gestion du Responsable d’activité

1. Les outils de gestion du Secrétaire Général

CONCLUSION

La mise en place de la budgétisation par programme axée sur la performance requiert que les rôles soient bien identifiés au niveau de la chaîne des résultats et que les processus de planification, de suivi et d’évaluation soient bien articulés dans le processus de gestion administrative

La budgétisation par programme axée sur la performance implique également que les responsabilités sur les résultats s’accompagnent d’une plus grande liberté dans la gestion et le déploiement des moyens humains et matériels au niveau du responsable de programme

Introduction

La fonction de contrôle est une fonction cruciale dans le processus de mise en place de la budgétisation par programme. Ce mode de gestion est fondé sur une plus grande liberté donnée aux acteurs de la chaîne de la dépense en contrepartie d’une responsabilisation accrue et d’une reddition des comptes sur les résultats.

A côté de la fonction traditionnelle du contrôle (contrôle de régularité et de conformité) s’ajoute de nouveaux dispositifs, nécessités par la modernisation de la gestion publique notamment le contrôle de gestion, l’audit et le contrôle interne qui sont centrés sur trois objectifs que sont la conformité, l’efficacité et la sécurité des opérations.

Le présent thème vise à présenter aux participants l’ensemble du dispositif de contrôle interne et externe au gouvernement. Elle vise également à repositionner le rôle et les attributions des différents organes et autorités de contrôle compte tenu de la mise en place d’une gestion par programme axée sur la performance.

Au terme de la présentation, le participant est capable de : Décrire l’ensemble des dispositifs de contrôle, faire la différence entre le contrôle interne et le contrôle externe à  l’exécutif, comprendre les subtilités du contrôle interne ministériel et présager de l’évolution des attributions des organes de contrôle.

Il s’agira de voir les généralités sur le contrôle et la modernisation des dispositifs de contrôle interne et externe à l’exécutif.

I-généralités sur le contrôle

1. Définition des concepts

Contrôle: Ensemble des dispositifs qui permettent de s’assurer du respect de la régularité des opérations budgétaires, financières et du patrimoine d’une administration, d’évaluer ses performances et de prévenir les risques de toute nature.

Contrôle interne: c’est l’ensemble des moyens mis en œuvre par le manager pour atteindre ses objectifs. Le concept de  contrôle interne est très vaste et intègre par exemple le contrôle de gestion, les contrôles budgétaires et comptables mais aussi l’établissement des procédures, l’agencement d’une gouvernance ou le pilotage de la performance

Audit: activité qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide une organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernance en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

Inspection: elle a une vocation interne ou externe au service et consiste à  effectuer des missions de contrôle sur place et sur pièces, afin de vérifier la gestion des deniers, et de contrôler les organismes recevant des fonds publics.

Son pouvoir est étendu, et ses fonctions doivent être progressivement élargies : ainsi, elle peut procéder à des audits, à des missions d'évaluation de politiques publiques, et à l’harmonisation du dispositif de contrôle interne à l’exécutif.

2. organisation actuelle du contrôle

A l’instar de plusieurs pays, le système camerounais de gestion des finances publiques se caractérise par de nombreux dispositifs de contrôle qui comprennent des contrôles administratifs relevant de la sphère de l’exécutif, et des contrôles externes réalisés par la Chambre des Comptes et par l’Assemblée Nationale.

• Ces dispositifs se décomposent en contrôle a priori, concomitant, et a posteriori et se présentent essentiellement comme des contrôles de régularité.
•  

• des contrôles a priori et concomitants traditionnels de l’exécution du budget (contrôle de l’engagement des dépenses assuré par le contrôleur financier, le contrôle comptable de l’ordonnancement assuré par les comptables publics),
• du contrôle budgétaire a postériori assuré par le Ministère des Finances à travers la Division du Contrôle budgétaire, de l’audit et de la qualité de la dépense et la Direction de la normalisation et de la comptabilité matières,de même que les organes de contrôle du MINEPAT.

Auxquels il faut rajouter les contrôles effectués par les organes et les autorités de contrôle à savoir les inspections générales, les services du Contrôle Supérieur de l’Etat, et le Ministère des Marchés Publics ;

D’autres aspects du contrôle impliquent d’autres institutions à savoir la commission nationale anti-corruption (CONAC) et l’agence nationale d’investigation financière (ANIF).

II-Modernisation du dispositif de contrôle interne à l’exécutif

1.      Le contrôle interne des ministères

Le contrôle interne des ministères (CIM) est un dispositif managérial et structuré qui se traduit par la mise en place d’un processus intégré mis en œuvre par les responsables et destiné à traiter les risques et à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans  le cadre de la mission de l’institution, de :

• Objectifs généraux d’exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques, efficientes etefficaces
• Respect des obligations de rendre compte
• Conformité aux lois et règlements en vigueur
• Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages

Le CIM doit comprendre notamment :

• L’examen des systèmes de suivi et de gestion des finances publiques (contrôle interne budgétaire et comptable)
• Le suivi de la performance, l’examen des procédures et documents écrits organisant les activités en particulier, les documents de planification, de suivi et de reporting (contrôle de gestion)
• L’audit interne

• Le contrôle Interne Budgétaire et Comptable (CIBC)

C’est le dispositif qui regroupe les procédures et les processus institutionnels et formalisés internes qui sont destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des opérations, à la fiabilité des informations financières (budgétaires et comptables) et au respect de la réglementation.

Sur le plan budgétaire, il a vocation à s’assurer de la qualité de la comptabilité budgétaire et de la soutenabilité budgétaire.

Sur le plan comptable, ce contrôle a vocation à s’assurer de la qualité comptable de la comptabilité générale et de la qualité des comptes.

• Le contrôle Interne Budgétaire (CIB)

La qualité de la comptabilité budgétaire s’apprécie selon les critères suivants :

• La régularité des opérations financières
• L’exactitude c'est-à-dire l’évaluation correcte des engagements, des paiements, et des encaissements et leurs consommations
• L’exhaustivité en s’assurant que tous les engagements, paiements, encaissements sont enregistrés sans contraction
• L’imputation correcte et régulière des opérations en dépenses et en recettes
• Le rattachement des opérations au bon budget
• La sincérité qui s’apprécie par le degré de traduction de la réalité etl’importance des éléments comptabilisés

La soutenabilité budgétaire s’apprécie quant à elle selon les critères suivants :

• La qualité de la programmation budgétaire
• La qualité du suivi et des modifications budgétaires en cours de gestion
• La soutenabilité de la gestion

Le contrôle Interne Comptable (CIC)

Il vise particulièrement à donner une assurance raisonnable quant à la qualité des comptes de l’Etat qui s’apprécie par l’image fidèle de ces comptes, qui s’apprécie à son tour par:

• La régularité c'est-à-dire la conformité des opérations financières
• La sincérité des règles afin de traduire la connaissance des responsables de l’établissement des comptes de la réalité et de l’importance relative des éléments comptabilisés
• L’exactitude à travers l’évaluation chiffrée et correcte des actifs et des passifs, des engagements, ainsi que des charges et des produits
• L’exhaustivité des enregistrements comptables qui doivent détailler la totalité des droits et des obligations
• L’imputation des droits et des obligations de l’État à la subdivision adéquate du plan de comptes ou de l’annexe 
• Le rattachement des opérations au bon exercice

• L’audit interne

L’audit interne est une activité exercée de manière indépendante et objective qui donne à chaque institution une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour l’améliorer. L’audit interne s’assure aussi que le dispositif de CIBC est efficace

L’audit interne couvre plusieurs fonctions (financière et comptable, GRH, institutionnel, juridique, etc.) et s’articule autour des trois types d’audit :

• L’audit de régularité (ou de conformité)
• L’audit des processus (y compris le processus de contrôle interne)
• L’audit de la performance des programmes (appréciation des résultats)

Les missions d’audit répondent à un ou plusieurs des objectifs suivants :

• Un objectif de régularité afin de vérifier que les objets audités sontconformes aux lois, règlements et instructions en vigueur ou aux modalités, procédures et modes opératoires prévus à leur égard 
• Un objectif d’efficacité afin d’évaluer les performances des processus et des activités au regard des objectifs qui sont assignés aux programmes 
• Un objectif stratégique afin d’apprécier l’adéquation des moyens et résultats des programmes par rapport aux objectifs stratégiques

2.      Les autres modalités du contrôle interne à l’exécutif

Hormis le CIM, on distingue trois principales fonctions de contrôle interne à l’exécutif: une fonction d’audit et d’évaluation des programmes, une fonction de régulation et de contrôle des marchés publics, et une fonction de pilotage et d’harmonisation

• Audit & évaluation des programmes

Les programmes doivent répondre lors de leur mise en place à des critères de qualité incontestables

L’examen des conditions de leur réalisation doit s’effectuer dans un contexte d’objectivité, de neutralité et de fiabilité

Partant de ce constat, il s’avère vital d’opérer un audit et une évaluation permanente des programmes

Cette fonction de contrôle doit être confiée à un comité interministériel composée de compétences pluridisciplinaires et disposant de hautes qualités d’analyse et une expérience pertinente en la matière

Ce comité opère deux types d’audits

• Des audits dits « initiaux » qui interviennent au moment de la présentation du projet de programmes et ensuite à chaque fois qu’un nouveau programme sera mis en place ou substantiellement modifié. La finalité de ce type d’audit est de vérifier la mise en œuvre des critères de qualité d’un programme
• Des audits de réalisation annuelle des programmes qui s’effectue au vu des PPA et des RAP. Il s’agira d’attester de la fiabilité des résultats chiffrés et de garantir que les commentaires au regard des écarts constatés entre les objectifs et les réalisations sont impartiaux et prennent bien en compte tous les éléments d’analyse de la réalité.
• Le comité évalue également la cohérence des programmes avec les objectifs de politiques publiques, avec les grands instruments stratégiques de l'Etat, notamment le DSCE, et avec les principes posés par la LRFE sur la base d'un référentiel de validation des programmes
• Ainsi, c’est dans le cadre du CIEP que peuvent être réalisées ces missions d’audit et d’évaluation
• Pour ce faire, il est nécessaire d’élargir la composition de ce comité et préciser les missions d’audit et d’évaluation dévolues auCIEP

• Régulation et contrôle des marchés publics

Les marchés publics constituent une des plus importantes modalités d’exécution des dépenses.

La régulation et le contrôle des marchés publics sont confiés à l’Agence de Régulation des Marchés Publics (ARMP) et au Ministère des Marchés Publics (MINMAP)

L’ARMP a pour mission le suivi et l’évaluation du système des marchés publics et l'élaboration d’un référentiel d'assurance qualité pour les agences d'exécution des marchés publics.

Le Ministère des  Marchés Publics est quant à lui compétent pour le contrôle sur le terrain de l’exécution des marchés publics en liaison avec les administrations bénéficiaires. Qu’il s’agisse des marchés d’infrastructures, d’approvisionnement, de services ou prestations intellectuelles.

• Pilotage et harmonisation du contrôle interne à l’exécutif

La mise en place du contrôle interne public requiert la création d’une unité d’harmonisation, de coordination et de pilotage du processus de contrôle, d’audit, et d’évaluation à l’intérieur de l’exécutif.

L’unité d’harmonisation définit, pilote et développe les normes et la méthodologie. Elle identifie les décisions financières et les opérations soumises au contrôle financier a priori obligatoire, ainsi que les procédures et principes de contrôle, assure la coordination entre les services administratifs, et mutualise les bonnes pratiques.

Placée à un haut niveau du point de vue hiérarchique, l’unité d’harmonisation détermine les normes de contrôle et d’audit, ainsi que le code de déontologie, elle prépare et développe les guides des procédures de l’audit, et développe les méthodes d’évaluation par le risque.

Les fonctions de pilotage et d’harmonisation du contrôle interne à l’exécutif sont du ressort des services du CSE dont les attributions sont, entre autres :

• La vérification, au niveau le plus élevé, des services publics, des collectivités territoriales décentralisées, des entreprises publiques et parapubliques, ainsi que des organismes, établissements et associations confessionnels ou laïcs bénéficiant des concours financiers, avals ou garanties de l’Etat ou des autres personnes morales publiques, sur les plans administratif, financier et comptable ;
• Le contrôle de l’exécution du budget de l’Etat par l’exercice du contrôle de conformité et de régularité, du contrôle de performance, de l’évaluation des programmes, et des contrôles spécifiques

III-Modernisation du dispositif de Contrôle externe à l’Exécutif

Le dispositif de contrôle externe à l’exécutif comprend le contrôle juridictionnel assuré par la Chambre des Comptes relevant de la Cour Suprême et le contrôle parlementaire assuré par l’Assemblée Nationale

1.                  Le contrôle juridictionnel

Selon l’article 41 de la loi n°96/06 du 18 janvier 1996 portant Constitution, « La Chambre des Comptes est compétente pour contrôler et statuer sur les comptes publics et ceux des entreprises publiques et parapubliques. Elle statue souverainement sur les décisions rendues en premier et dernier ressort par les juridictions inférieures des comptes. Elle connaît de toute autre matière qui lui est expressément attribuée par la loi » Cette mission est confirmée par laLoi n° 2003/005 du 21 avril 2003 fixant les attributions, l'organisation et le fonctionnement de la Chambre des Comptes de la Cour Suprême

Le contrôle juridictionnel par la Chambre des Comptes porte sur les comptes des comptables publics.

La Chambre des Comptes déclare et apure les comptabilités de fait, prononce des condamnations à l'amende et statue souverainement en cassation sur les recours formés contre les jugements définitifs des juridictions inférieures des comptes.

A part ces fonctions traditionnelle, la nouvelle approche du budget programme conduit à une évolution de la fonction de contrôle juridictionnel de la Chambre des Comptes vers :

• L'audit financier;
• Le contrôle de la performance par l'audit (externe) des PPA et RAP produitspar l’exécutif;
• Une mission d'assistance à l’Assemblée Nationale pour analyser la fiabilité de l'information contenue dans les documents budgétaires et notamment pour certifier le respect ou non de l’autorisation parlementaire lors de l’exécution du budget.

2.                  Le contrôle parlementaire

Le contrôle parlementaire effectué par l’Assemblée Nationale est un contrôle a posteriori qui s’effectue notamment à travers les contrôles des rapporteurs spéciaux et des commissions d’enquête et lors du vote du projet de LR.

A l’ouverture de la première session de chaque année législative, la Commission chargée des finances désigne un rapporteur général pour les recettes et des rapporteurs spéciaux chargés des dépenses publiques et du contrôle de l’usage des fonds publics. Ils disposent du pouvoir de contrôle sur pièce et sur place et aucun document ne peut leur être refusé réserve faite des sujets à caractère secret touchant à la défense nationale.

Avec la mise en place du budget programme, le contrôle de l’AN se trouve rénové étant donné qu’il dépasse l’examen des chiffres contenus dans la LdR pour examiner et évaluer la performance des administrations

Ce contrôle s’opère sur les documents de la performance notamment sur le PPA et sur le RAP soumis par le pouvoir exécutif

L’évolution du rôle de l’AN exige un renforcement des liens entre cette institution et la Chambre des Comptes fondés sur une coopération de conseil et d’assistance

CONCLUSION

La finalité de tout contrôle est d’aller au-delà du simple contrôle de régularité et de conformité vers un contrôle qui vise la maîtrise des opérations budgétaires et des processus de gestion.

Le contrôle de régularité et de conformité devrait se concentrer sur les postes budgétaires présentant des enjeux financiers majeurs, mais un contrôle à postériori renforcé et centré sur la gestion des risques permettrait d’améliorer la performance au sein de l’administration.

Le processus de mise en œuvre de tous ces dispositifs doit être fait de manière prudente afin d’éviter les dérapages.

CONCLUSION DE LA PARTIE